Warum wir „Employer Branding“ in der Pflege, neu denken müssen.

Die Zunahme von Technologie und Daten im Marketing schafft einen Bedarf an neuen Arten von Marketingfachleuten, neuen Strategien für die Personalbeschaffung und neuen Wegen in den Beruf. Diesem Bedarf wird derzeit nicht entsprochen, wie aus neuen Daten hervorgeht. 81 % der Unternehmen leiden unter einem Mangel an Marketingfachkräften, 81 % geben an, dass es Bewerbern im Bereich Marketing an den richtigen Fähigkeiten mangelt, und fast ein Drittel kann die Erwartungen der Kunden daher nicht erfüllen.

Personalverantwortliche könnten also ihre Unternehmen einschränken, wenn sie nur Bewerber mit einem betriebswirtschaftlichen Abschluss und einer herkömmlichen Marketingausbildung suchen. Orsi ist auch der Meinung, dass die Ausbildung nicht mit der Einstellung endet, und sagt, dass wir, um als Vermarkter erfolgreich zu sein, bereit sein müssen, unsere Fähigkeiten ständig zu aktualisieren“.

„Schon vor dem digitalen Zeitalter mussten Marketingexperten beweisen, dass eine Kampagne funktioniert und auf welcher Ebene sie funktioniert, und zwar auf unterschiedliche Weise“, fügt sie hinzu.

Eine starke Arbeitgebermarke gilt heute als entscheidender Faktor, um die besten Mitarbeiter anzuziehen, zu engagieren und zu halten. In einer Zeit, in der Spitzenkräfte sehr mobil sind, sind dies sicherlich lobenswerte Ziele. Aber ist der Aufbau einer speziellen, separaten Arbeitgebermarke der richtige Weg, um diese Ziele zu erreichen? Nein.

Das Problem bei den meisten Arbeitgebermarken ist, dass sie nicht mit der Unternehmensmarke und den Hauptantriebskräften des Unternehmens verbunden sind. Es wird in der Regel von der Personalabteilung verwaltet und allzu oft mit oberflächlichen Vergünstigungen wie kostenlosem Mittagessen oder unbegrenztem Urlaub in Verbindung gebracht. Allein in den Vereinigten Staaten gibt es inzwischen mehr als 40 Beratungsunternehmen, die sich auf Employer Branding konzentrieren, meist losgelöst von einem größeren strategischen Ziel. Die Folgen können bestürzend sein.

Man denke nur an eine weltweit tätige Autovermietung, die potenziellen Mitarbeitern erklärt, warum ein Job ihre Fähigkeiten fördern wird – aber nicht, wie Kunden oder das Unternehmen davon profitieren. Ein Technologieunternehmen, das auf einer der Websites zur Beratung von Arbeitgebern vorgestellt wird, wirbt mit der freitäglichen Happy Hour als Hauptmerkmal. Und eine große Unternehmensberatungsfirma wirbt bei neuen Mitarbeitern mit Zitaten und Fotos von aktuellen Mitarbeitern, die sagen: „Meine Mitarbeiter machen jedes Meeting zu einer Party“.

Aufgrund unserer Erfahrung mit Hunderten von Unternehmen als Führungskräfte und Berater sind wir der Meinung, dass das, was als „Arbeitgebermarke“ bezeichnet wird, in Wirklichkeit aus der etablierten Unternehmensmarke erwachsen sollte. Um diese Integration zu fördern, plädieren wir dafür, die Bezeichnung „Arbeitgebermarke“ abzuschaffen und sich stattdessen darauf zu konzentrieren, eine Talentdimension als wesentlichen Bestandteil der Unternehmensmarke zu entwickeln. Wir empfehlen einen dreistufigen Prozess, der vom CEO und dem Führungsteam geleitet und nicht an untergeordnete Personal- oder Kommunikationsmitarbeiter delegiert wird.

Erstellen Sie zunächst einen Talentrahmen, der die wichtigsten Qualitäten, Verhaltensweisen und Motivationen festlegt, die die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern erwarten, damit das Unternehmen sein gesamtes Markenversprechen einhalten kann.

Ein Beispiel: Ein von uns beratenes Augenheilkundeunternehmen wollte sein Profil von „technischer Spitzenleistung in der Optik“ zu „Verbesserung der Lebensqualität der Kunden“ ändern. Wir halfen den Führungskräften dabei, ihre Schlüsselkriterien für Talente von hauptsächlich technischen Fähigkeiten auf Teamarbeit, Einfühlungsvermögen und einen externen Fokus umzustellen.

Bei einem weltweit tätigen gemeinnützigen Kunden bat der CEO Hunderte von Mitarbeitern, ihm dabei zu helfen, wichtige Teamverhaltensweisen zu identifizieren, die bei den Stakeholdern Anklang finden würden, darunter „Engagement über Beitrag stellen“ und „sich auf Beziehungen konzentrieren, nicht nur auf Kommunikation“. Diese Eigenschaften wurden zu grundlegenden Elementen der neuen Unternehmensmarke.

Als Nächstes sollten Sie den Talentrahmen validieren. Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt kennen die Bedürfnisse der Kunden am besten und wissen, wie die Arbeit wirklich erledigt wird. Zu den Schlüsselfragen in Fokusgruppen und Fragebögen für diese Mitarbeiter sollten gehören: „Werden hier Fähigkeiten erfasst, die für unseren Erfolg entscheidend sind?“, „Wie werden Ihrer Meinung nach potenzielle neue Mitarbeiter reagieren?“ und „Werden unsere Werte klar vermittelt?“

Es ist auch wichtig, die Mitarbeiter um offenes Feedback darüber zu bitten, was sich im Unternehmen ändern muss, damit es langfristig die besten Mitarbeiter halten, motivieren und anziehen kann. Mit den richtigen Fragen können Sie aussagekräftige Erkenntnisse gewinnen. Wenn Sie beispielsweise einer Fokusgruppe die offene Frage „Was ist der schlimmste Aspekt unserer Kultur?“ stellen, kann dies zu Schweigen führen. Eine Frage wie „Eine Umfrage hat ergeben, dass sich die Hälfte Ihrer Kollegen nicht ermutigt fühlt, Probleme anzusprechen – woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Eine große Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wie gut der Talentrahmen bei potenziellen neuen Mitarbeitern ankommt. Manchmal ist es schwierig, über die offensichtlichen Anreize hinauszugehen, wie z. B. großzügige bezahlte Freizeit. Ein effektiver Ansatz besteht darin, neue Mitarbeiter zu erreichen und sie zu bitten, wichtige Bereiche wie die Unternehmensstrategie, den Sinn des Unternehmens und die Qualität des Kundendienstes so zu bewerten, als ob sie das Unternehmen noch als potenziellen Arbeitsplatz betrachten würden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, mit Personalverantwortlichen zusammenzuarbeiten, um das Feedback der Bewerber zu konsolidieren und sie um ihre eigenen professionellen Beurteilungen zu bitten.

Dieser Prozess liefert einen Realitätscheck und verbessert den Talentrahmen. Der CEO eines weltweit tätigen Industrieunternehmens war beispielsweise erstaunt über die Kommentare der Mitarbeiter, wie negativ einige Kunden den Service des Unternehmens bewerteten, und sie war auch beeindruckt von den Vorschlägen der Mitarbeiter, was man dagegen tun könnte. Sie nutzte diese Erkenntnisse, um ihren Talentrahmen zu verfeinern und sich auf relevantere Fähigkeiten zu konzentrieren.

Der letzte Schritt besteht darin, den Talentrahmen vollständig im Unternehmen zu verankern. Das bedeutet, dass Anreize für die richtigen Verhaltensweisen geschaffen werden müssen, damit auch potenziell abstrakte Qualitäten wie „Teamarbeit“ bewertet und belohnt werden. Wir halfen dabei, dies durch Verhaltensänderungen, Leistungskennzahlen und eine Kulturkampagne mit einem Handbuch voranzutreiben, in dessen Mittelpunkt steht, was Eigenverantwortung für jeden Mitarbeiter bedeutet.

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